作者： 亚当．贾林斯基
长久以来，当谈判桌上超过一个议题，我都会教导协商者提出包裹提案，也就是将所有议题结合为单一提案，而非逐一协商各项议题。但同事们和我近来发现一项更启发人心的策略：同时提出一个以上的包裹提案。我们同时提出两三个包裹提案时，就是在给予对象选择。我们先前曾讨论过，提供选择会让我们成为更启发人心的导师，而提出选择也让我们成为更成功的协商者。
多伦多大学的杰佛瑞．李奥纳戴利和我进行了多次实验，在实验中，我们只改变协商者在开场提案时，是提出单一包裹提案还是多项包裹提案。我们称之为MESOs（multiple equivalent simultaneous offers，多重等值同时提案）。想要采取MESO方法，必须同时提出多重包裹，而等值一词同样重要。等值的意思是什么？等值代表每个包裹对我们的价值相等；也就是说，无论提案的接收者选择第一个或第二个提案，我们都同样满意。 这是我们在第5章讨论过的购车例子，这些提案对经销商而言是等值的，每年的保固对他们来说价值为500美元。
提案一：34,875美元，含三年保固
提案二：35,875美元，含五年保固
这是另一个例子。你正在进行聘雇协商，谈判桌上有三个议题：薪资、地点和休假。你偏好纽约市，但你需要更多薪水，因为纽约的生活成本非常昂贵。你愿意到芝加哥工作，但若如此，你希望有更多时间可以旅行。你拟定了两个对你来说等值的提案。在第二个提案中，你愿意接受较低的薪资，但有更多的休假时间。
提案一：在纽约工作，年薪23.5万美元，三周休假时间
提案二：在芝加哥工作，年薪20万美元，五周休假时间
这是第三个例子，也是我在生活中向客户提案举行协商工作坊时，会用到的例子。我提出标准工作坊的价格，还有一个包含客制化协商练习的更高价格。
提案一：X美元，包含现成的协商练习。
提案二：X美元加上Y美元，包含依照贵公司的情境量身订制的协商练习。
如同这些例子，我们的实验简单明了：杰佛瑞和我随机将协商者分配至两个实验情境之一。在单一提案情境中，协商者以第一个或第二个提案（随机指定）作为开场提案。在MESO情境中，协商者同时提出第一个与第二个提案。
值得注意的是，包裹提案的内容并未改变，我们唯一改变的面向为是否提出单一包裹，还是同时提出两个包裹。即使包裹的价值相同，但我们发现，提出MESOs可以从根本上改变协商的动态发展。
正向的转变立刻发生。在首次提案中提供选择，使得协商对象将提案视为我们更真诚希望达成协议的努力，这代表MESOs的接收者以开放的心态展开协商。此外，提供MESOs在客观上增加了其中一个提案满足协商对象需求的可能性。考量到我们已经将MESOs设计为符合自身需求，代表MESOs从一开始就具备更好的共同价值。由于以上两种过程─减少猜疑和符合需求─协商对象针对首次提案的回应，是提出一个攻击性较低的反向提案。当我们提出MESOs时，取得的成果胜过单独提出其中一个提案的协商者。
MESOs协助我们获得较佳结果的另一个原因是，我们得以洞察协商对象的核心利益。借由提出MESOs，我们可以观察到他们对提案的反应，进而推论其需求，我们就能接著提出符合彼此需求的提案。
鉴于我们经由提出MESOs获得出色成果，相对地，协商对象可能会得到较差的成果，对吗？并非如此！我们的协商对象几乎总是能带走一份满意的协议。事实上，在我们大多数的实验中，收到MESOs的协商对象所获得的协议，并不亚于收到单一提案的协商对象。请记得，MESOs已满足我们的需求─这正是我们提出MESOs的原因。但MESOs也更有可能满足协商对象的需求。借由更高的整体价值来开启协商，最后的协议也倾向于具备更高的整体价值。透过观察协商对象的核心利益，我们可以在随后的提案中满足其需求。
MESOs也会改变协商对象对我们和协商的感受。因为MESOs被视为真诚尝试观点取替与达成协议，在我们提出MESOs而不是单一提案时，协商对象更有可能信任我们。我们甚至会开始回应这份信任，变得更相信对方。因此，提出MESOs能引发连锁反应，促成更具合作性和协调性的过程。每个人离开谈判桌时，都会更信任对方。
杰佛瑞和我发现，MESOs对于谈判桌上的艰难情境特别有帮助。当我们需要展现雄心壮志，因而提出强势的提案时，MESOs尤其重要。在我们的研究中，当我们的提案内容最坚定果断时，MESOs的益处最大。
MESOs也能帮助更有可能在谈判桌上遭遇阻碍的群体。我们发现，MESOs对男性与女性同样有效。MESOs对谈判能力强大（拥有良好的替代选项）和谈判能力弱小（缺乏选项或只有较差选项）的谈判者，也有同等的效果。
MESOs协助我们在谈判桌上赢得大奖：MESOs让协商者可以展现雄心，达成更好的成果，但不会伤害或惹怒协商对象。还有另一个技巧也有助于我们赢得协商大奖，即便我们在协商的是单一议题。让我们来学习首次提案时的一个巧妙改变，以便让我们看起来是在启发人心，而不是惹怒他人。
提案（而非要求）会启发理想的结果
2015年2月，希腊面临危机。来自欧盟的财务援助即将到期，希腊迫切地希望延展纾困。在欧盟融资即将终止的一周前，希腊提出了最后提议：希腊要求延展贷款，条件是希腊会满足欧元区各财务部长提出的特定条件。不到五个小时，欧盟立刻否决提议，声称希腊的要求「不是真正解决问题的提议」。四个月后，希腊提出一个「新」提议，但实质内容与首次提议完全相同。然而，欧盟这次做出正面回应，将希腊的提议视为「真正重启对话的基础」。几个星期后，双方正式宣布达成协议。
从第一次提议到第二次提议之间有何改变？你可能会以为关键的差异是时间，欧盟的立场已经软化，因为他们的观点在后续的几个月内改变了。或者，你可能会认为欧盟如今面临更大的压力，必须达成协议。但除了时间和压力之外，从第一次提议到第二次提议之间，还有一个因素改变了：希腊提议的表述方式。
二月时，希腊要求现金；他们要求从欧盟那里获得某些东西。然而，要求他人交出某些东西会引发对方的痛苦。科学家称之为「让步厌恶」（concession aversion），这使得我们紧紧抓住自己拥有的东西。作为对照，在六月时，希腊提议改革。现在欧盟得到某些东西了，作为回报，欧盟只需要汇给希腊一些现金。即便提议内容在实质上近乎相同，以「希腊能够提供什么条件」的方式表述，有助于化解欧盟的抗拒。
德国吕内堡大学的约翰．迈尔（Johann Majer）和我将希腊的例子转化为一系列实验。在实验中，我们简单地改变协商者提出开场提案的几个用词。在其中一个情境里，我们请协商者提出类似希腊的二月提议：他们提出要求；例如，在涉及股份买卖的协商中，我们请「要求情境」协商者在开场时提出「我要求用X美元购买Y股的股份」。在其他情境中，协商者则是采取希腊在六月时的做法，他们提出提案：「我提议用Y股的股份交换X美元。」
这只是微小的改变，对吗？但这个改变带来了截然迥异的反应，以及极为不同的成果。协商者提出要求时，协商对象因为这个要求而感到不悦，他们提出的反向提案同样也是微小吝啬。但当协商者提出提案时，反向提案也会变得庞大慷慨。到最后，提案者获得比要求者更好的成果。在一项实验中，提出提案的卖家获得的收益比提出要求的卖家高出100％！
在我们一系列的实验中，还有另外两个有趣的发现。首先，比起提出要求的协商者，当协商者被指示提案时，其提议内容更有雄心壮志。协商者本能地知道，提出提案可以减少阻力，让他们有信心要求更多回报。第二，协商者提出提案而非要求时，会被视为要求较低，较不具攻击性。尽管协商者实际上要求的更多，却会被看作要求较少。如同提出MESOs，提案能帮助我们赢得协商的大奖；我们获得了启发人心的结果，而且不会惹怒协商对象。
观点取替、MESOs与提出提案，让我们看起来就像好人，这些策略也会让我们成为好人。当我们提出MESOs，就能在协商结束时，建立更高的合作意愿。当我们取替协商对象的观点，更深入理解其利益，便会感觉与他们的连结更紧密。我们被视为好人时，就有资格享有好人折扣。
为什么好人会获得理想的结果
几乎没有什么事情比早上醒来发现汽车电池没电更令人沮丧，尤其是在芝加哥的寒冷早晨。15年前，我就遇到了这种情况。好消息是我的汽车是手动排档，所以不需要拖吊。我只需要稍微推动车子，让速度提高至足够的程度，就能切入二档，开往汽车修理厂。
将车子留在修理厂的几个小时之后，我接到告知坏消息的电话。技师已经找到问题，但不是电池，也不是启动马达，而是交流发电机，但换掉会很贵！
一小时之后，我接到第二通电话。技师说：「我还有两个坏消息。」技师解释了「寄生放电」的概念，以及我的电池如何遭受没电和迅速耗电的双重打击。我需要更换交流发电机与另一个零件，将额外增加400美元的费用。随后，他说：「第二个坏消息是我们今天没办法修好。很抱歉，车子要等到明天才会好。」
在完全理解情况与总费用之后，我做了一件以前从来没做过的事情。我脱口而出：「所以算上好人折扣的最后价格是多少？」他很困惑。「好人什么？」我回答：「我以为因为我是好人，也许你可以给我一些折扣。」他笑著说：「真的很抱歉，但我没办法给你折扣。」我回答：「没问题，我完全理解。」
三个小时之后，他回电给我。「我现在有两个好消息跟你分享。第一，我们将你车子的维修排程提前了，今天就可以开回去。第二，我们决定给你好人折扣，不会跟你收取第二个零件的费用。」
我脱口而出的词语成为众所皆知的「好人折扣」。我向全国公共广播电台（NPR）的商业新闻记者索纳里．格林顿（Sonari Glinton）分享了这个故事，后来成为全国公共广播电台节目《美国生活》（This American Life）的完整专题报导。以下是节目片段的一些摘录。
艾拉．葛拉斯（Ira Glass）：好吧，这就是班感兴趣的原因。他的朋友索纳里告诉班，他想到了一件事。而且这件事不管怎么说，听起来都像是在卖电视广告。但索纳里正在做这件事，还因此省下不少钱。
索纳里．格林顿：我记得这件事，那是我采访过的一个人所说的：好人折扣。
艾拉．葛拉斯：好人折扣？
班．卡洪（Ben Calhoun）：好人折扣，就是这个。索纳里采访了这位（来自哥伦比亚商学院的）协商谈判专家。那个人告诉索纳里这个技巧，就是你问对方能不能给我好人折扣？你是好人，我是好人─拜托，你知道的，给我好人折扣。
索纳里．格林顿：所以我说，嘿，有没有好人折扣？那个店员说，什么好人折扣？我告诉他，你一整天都看到我在这里。你知道我很想要这双鞋子。我真的很为难，诸如此类的。他看著我，然后他说，我跟你说，兄弟（他给了我折扣）。
班．卡洪：没错，我觉得这种方法有点像奉承……我不知道，我觉得那不是好人的行为。
艾拉．葛拉斯：我赞成让班试试看他有没有那个能耐靠著自称好人来得到免费的东西，尽管他担心做这件事、尝试这个方法，意味著他根本不是一个好人。
班在节目上四度尝试要求好人折扣，从未成功。然而，我和技师成功了。索纳里和鞋店店员也成功了。这是怎么一回事？
班失败的原因，正是VEM图提到的所有理由。首先，他从未相信要求好人折扣的愿景。其次，因为他不相信好人愿景，他并未真诚地表现这个愿景；他不是一个好人典范。最后，他在没有与销售人员建立友好关系的情况下，立刻提出好人折扣；他不是一个好人导师。
值得注意的是，索纳里和我在提出折扣要求之前，已经与销售人员建立了正在发展的连结。因为我的好人折扣要求是自然流露在我们的来回对话之中，既是真诚的表达，也被视为有趣。
索纳里和我表现得像好人，是因为我们提出潜在折扣的时机。我们等到倾听和观察销售人员之后才提出要求，也改变了我们提出要求的方式。作为对照，仓促提出折扣要求，导致情况变得尴尬，使得班完全不像一个好人。
班的经验呼应了一个关于影响力和说服力的更庞大议题。我总是告诉人们，不要使用让自己不自在的协商或影响力技巧。我们的不自在会让我们的行动不真诚，我们的尴尬会让他人感到不自在。因此，我们会表现得像一位惹怒他人的操控者，而不是好人。
本文摘自时报出版的《不施压的领导力：哥伦比亚商学院传授凝聚人心的领导技术》
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