1.在统一与光泉等大厂相继认赔杀出的艰困市场中，嘉南羊乳靠著「乳量即股权」的独特制度与不代工的原则稳居龙头。2.这套在最传统产业中实行「不人情治理」的防崩溃系统，究竟藏著什么样的长青秘诀？
撰文者： 董容慈
二○二五下半年，四十年的老品牌嘉南羊乳在社群平台上意外暴红，有人建立Excel追踪收到的羊乳口味，有人连载每日拦截送乳员开箱羊乳，还有大学生拍下宿舍收发台一整排羊乳保温箱的奇景。
网友戏称这是一场羊乳的「寒武纪大爆发」，但事实上，羊乳市场在台湾一直充满挑战。
原因是羊乳独特风味并非人人埋单，加上都市化居住形态改变、饮品选择多元，及过往主打的学童市场受少子化冲击，种种挑战让台湾生羊乳产量从一九九七年高峰期年产三万二千公吨，到二○二四年跌到不到三分之一。
这市场有多难？过去如大厂统一、光泉都曾在一九九○年代进军，却仅约一年就认赔杀出。
特别是，羊乳容错率远比牛奶、豆浆等饮品还低。「（羊乳）刚做出来没问题，但从冰箱拿出来后味道会变浓，消费者接受度很低，回收率很高，」中华民国乳业协会秘书长方清泉观察。
但总市场下坠，嘉南羊乳多年来却仍能维持每日约二十万瓶的销售成绩，若以每瓶定价三十七元计算，终端市场一年粗估仍有二十七亿元产值。目前它占全台羊乳加工厂乳源逾七成，稳居龙头。
嘉南的长青并非偶然，而是它看透了产品易变味的致命伤，把组织、制度，都设计成在坏时代里也不会崩溃的系统。
嘉南羊乳厂长经理陈国华指出，因羊奶味道容易变，这特性决定了羊乳无法走大厂最擅长的量大、多通路、长保质期。
因此，嘉南不走积极扩张策略——拚上架超商或量贩通路，他们每天都只生产当天订单量、几乎不留库存。因为对他们来说，多做一瓶未必多赚一瓶，而是可能多一分风险。
甚至它维持专人送到府，也不是怀旧，而是要透过订阅制，精准掌握需求，才能按需生产。
但要制定并维系这套特殊制度，真正难题在于如何让所有生产者都愿意遵从？嘉南羊乳理事主席萧竹旺认为，背后关键是成员须单纯且利益一致。
最传统产业做最不人情治理
嘉南是用合作社方式经营，合作社是一种由成员共同拥有、共同经营、以服务成员为宗旨的组织。在嘉南，羊农既是生产者也是股东，其利益与合作社的存续高度绑定。
早年，嘉南的合作社体制其实相当混乱，从养羊的到卖羊乳的，甚至包含饲料商都是社员。虽然初期能快速壮大，但却因各自立场不同，利益摆不平。
「如果不是养羊的人也能当股东，最后一定会剥夺生产者的利益。」方清泉指出台湾早期的牛乳合作社正是因人事复杂、权力介入，最终难以永续。
萧竹旺说，嘉南因此改革，让只有自养牧场主才能成为社员。另把生产与管理分流，社员只负责养羊、交奶，其余全交给专业经理人。为了避免人情压力，合作社甚至规定主管与产线员工不得是社员三等亲，让制度不会被关系牵著走。在一个看似最传统的产业里，却能做到最不人情化的治理。
这些制度设计，放在一般企业来看，等同把股权、决策权与失误成本都对齐，避免组织在压力来临时，被内部博弈拖垮。
陈国华说明，合作制度的运作逻辑是「乳量即股权」，乳量还能在社员间买卖，以平衡季节性波动，不让任何牧场因滞销或供应不足被迫牺牲。例如有乳羊场因羊只生病需要减产，合作社其他成员便可买下其乳量协助增产，维持供应链稳定，待危机过后回调。
不接代工，确保有钱大家赚
一九九七年口蹄疫爆发，全台羊乳产量连续三年下滑，嘉南业绩更一度快腰斩。当时合作社除了集体减产，更以低于银行利率提供贷款，让遭扑杀的牧场添购新羊。此后无论是COVID-19疫情或班班有鲜乳的政策冲击羊奶订户，嘉南都靠内部乳量调节及互助撑过去。
嘉南也坚决不为他人代工，陈国华坦言，曾有大厂提出诱人的合作条件，但代工意味著整个体系会被改写，旗下二十六间经销商是多年来布局市场的基础，如果接受代工，产品势必转由超商等通路贩售，「经销商一定会倒一片」，绵密的宅配到府网络也将瓦解，精准的产、销就会崩盘。
萧竹旺指出，嘉南并非追求短期获利最大化，而是确保牧场、工厂与经销商在小众市场中，能长期稳定的有钱大家赚。
但这样的经营模式仍有局限，嘉南羊乳行销顾问张亚忻指出，嘉南销售终端掌握在各自独立的经销商手中，营收与客户数据分散，总部难以勾勒精准的消费者样貌，在羊乳市场已是极小众的现状下，缺乏数据支持的研发与行销策略难精准打击。
嘉南羊乳多年不坠，是因为它贯彻一套在坏时代里也不会崩溃的系统。在变化剧烈的时代里，也许一开始就假设坏日子会来，并依此设计制度，那最坏的日子就永远不会到来。
小档案_嘉南羊乳运销合作社成立：1985年
理事主席：萧竹旺
主要产品：鲜羊乳
成绩单：占全台羊乳加工厂乳源73％，日均销售20万瓶鲜羊奶
地位：全国最大羊乳加工厂
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