作者： 李开复

组织文化引擎——照亮最该被看见的人

前三个引擎处理的是资讯、执行和决策方面的问题， 但一家公司里最复杂也最宝贵的资产始终是人，而人是执行长最难看清的那个变数。谁认真工作、谁只是嗓门大、谁明天就想走，这些答案藏在开不完的会和听不完的汇报背后， 而组织文化引擎能让它们浮出水面。

先讲一件关于微软的旧事。2000 年，我升任微软全球副总裁。后来我才知道，在我毫不知情的时候，总部一年一度的人才盘点（People Review）已经把我的名字摆上了桌面——比尔．盖兹和史蒂芬．巴尔默（Steven Ballmer）在人才盘点中，认为我是最适合出任一个新事业部副总裁的人选。那是我第一次真切地意识到在这家公司，顶尖人才的去向不是哪个部门领导人的「家务事」，而是最高层会亲自过问的大事。 就任之后，我才看清微软人才任用制度的全貌。公司每年把员工中最顶尖的1% 挑出来——不论资历，只看潜力：这个人有没有可能成长为管理线上的副总裁，或者工程线上的杰出工程师（Distinguished Engineer）。微软的人资长（Chief Human Resource Officer, CHO）告诉我：巴尔默晚上睡前的功课之一，就是翻看这些人的资料，几十份几十份地看，确保他们的奖励到位，确保他们能感受到公司最高层的关注。有一次我去见巴尔默，他居然还记得我们上次会议中的细节。后来我才明白，是每年的人才盘点让我的资料被一遍遍放到他面前，而他知道当天要见我，就特别做了准备。这并非个案，对于每年的全员意见调查，比尔．盖兹和巴尔默都会和人事部门逐组逐人地研究。在微软，关于人的资料，是最高决策者需要亲自了解的东西。巴尔默对副总裁们说过一句让我至今记得的话，大意是：排在前1% 的人， 不属于你们，属于我；我要知道他们都是谁——公司有需求时，我有权随时调动他们。

微软在三十年前就懂这个道理：顶尖的人才，必须由最高决策者亲自盯。可它靠的是巴尔默的意志力，靠的是人资一年一度提供的名单。一年一次，几十个人，这已经是人力能做到的极限。而一家几千人的公司里，真正的顶尖人才， 远不只名单上那几十个人。

2025 年在零一万物，我把这件事重新做了一遍——用的是「老板AI」。我没有翻履历，没有看KPI，也没有听各位部门负责人轮流举荐自己部门的人。

我和三名下属与工程师团队的副总裁坐下来，先讨论了一个问题：在AI 程式设计的时代，「厉害」到底该怎么衡量？讨论完，我们定下了五把尺，然后让「老板AI」拿著这五把尺，到公司的程式码库里把每位工程师过去一年的工作重新量了一遍。

这五把尺，量的不是谁写的程式码多、谁加班多，而是更能反映工程师真功夫的东西。这里著重讲其中两把尺。

第一把尺量的是：修复一个bug（程式缺陷），会不会顺手带来更多新bug。程式码库里有两个人的季度报表上都写著「修复了约五十个bug」，他们看上去一样能干。可更详细的资料是，一个人修复了五十个bug，只带来五个新bug；另一个人修复了五十个bug，却带来六十个新bug。前者愈修复bug 愈少，后者愈修复bug 愈多。在旧仪表板上，他们的工作能力都体现为同一行漂亮的数字；但在这把尺下，一个是高手，另一个是隐患。

第二把尺量的是：动手之前，肯不肯把事情想清楚。AI 时代，敲键盘愈来愈没有价值，具有价值的是定目标、划边界、验成果。在第8 章中你会看到，这些就是DRI （Directly Responsible Individual，直接负责人）每天要做的事。你是先把架构和边界想清楚的建筑师，还是一头栽进去就开始敲键盘的打字人员？最优秀的人，无一例外，都是想得多、敲得少的。

剩下的三把尺量的分别是谁的判断被采纳、谁带得动别人、谁在啃最硬的骨头。

用这五把尺量过之后，我问「老板AI」：「公司现在最有价值的二十名技术员工是哪些？」

名单出来，二十个人中有几个我天天开会都会见到， 这在意料之中；也有好几个上榜的人，我几乎没什么印象。他们不汇报、不抢镜头，却在程式码库这个最不会撒谎的帐本里，常年排在前面。晋升和奖励，从这天起对齐的是真实的贡献，不再是漂亮的PPT。而最让我意外的是，榜上居然有两位副总裁。其中一位过去一个月和AI 一起写了将近三十万行程式码。我问他：「你年轻的时候，一个月最多写多少？」他说：「三万行就是天花板了。」而那时，他已经是同辈里写得最多的人，二十年后，他的数据竟然是他年轻时最佳水准的十倍。

我接著问了「老板AI」第二个问题：「这二十个人里， 谁不只是自己厉害，还把整个公司的AI 程式设计能力都拉高了？」

这时，「老板AI」看的是另一组讯号：谁在群组里、在工单里一次次耐心回答同事的问题，并一次次收到真诚的感谢；谁把自己摸索出来的提示词和方法，大方地写成文件分享给所有人。最终，二十个人里筛出了十个人。

被筛掉的那些人不是不厉害，而是把本事当成独门兵器，深藏不露，好在内部竞争里占上风。他们确实厉害，但只让自己厉害。而留下的这十个人，能让自己的智商与别人的相加。

Notion 如今估值110 亿美元，它的创办人兼执行长赵伊（Ivan Zhao）写了一篇文章，叫〈蒸汽、钢铁与无限心智〉（Steam, Steel, and Infinite Minds）。文中，他提及自己的共同创办人赛门．拉斯特（Simon Last）：赛门本来就是业界说的「十倍工程师」，可如今，他几乎不再亲自写程式码了。走过他的位子，你看见的是他同时指挥三、四个程式设计AI 代理，这些AI 代理不只是打字快，还会思考。午餐前、睡觉前，他把任务排进伫列；他离开位子，工作还在继续进行。赵伊算了笔帐，这让赛门从「十倍工程师」变成了「三、四十倍工程师」。他给这种新角色取了个名字——无限心智的管理者。

一个本来就处于顶尖的人，借助AI 把自己的价值进一步放大了三、四倍；而公司里的大多数人，可能还没有把自己的价值放大到两倍。两者的差距，不是工具的差距，而是人的差距。如果一个赛门能顶四十个人，那么十个既像赛门一样，又肯把方法教给别人的人，放大的就是整家公司的价值。

我立刻明白这十个人该怎么用：第一，确保他们一个都不能走；第二，请他们多分享；第三，让他们去带那些有潜力但经验尚不足的年轻人。后来我真的这么做了，让榜上的一位年轻同事，去指点另一位工作遇到困难的年轻工程师， 几个月后，后者肉眼可见地进步了。

然后，我问了「老板AI」第三个问题，问出口的时候，我心里有点紧张：「这十个人对公司太重要了，他们当中有谁已经有了要走的迹象？」

「老板AI」给了我一个名字，一个我本以为不会想走的人。他已经想走的讯号其实一直都有，只是没人注意。他在会议中不再提供实质性的技术建议，任务分工时不再挑最硬的骨头，带新人的劲头也弱了。

再往下找原因，我愣住了。不是赚得少，也不是工作累，甚至不是他对公司灰心，而是他的直属主管把他「藏」起来了。他的直属主管清楚这个人有多厉害，又怕公司哪个更要紧的专案缺人时，我会把他调走，于是好机会轮不到他，需要露脸的场合见不到他。他不傻，感觉到自己被一只手按住了，却说不清那只手是谁的，于是动了离开的念头。

我找他谈了一次，把一个更需要他的专案直接交给他负责。他留了下来，而且没过多久，就攻克了一个卡了很久的关键技术难题。

后来，我常想到这个筛选过程：从二十个人到十个人， 再到一个人。巴尔默当年靠每晚睡前读资料，把人才盘点名单上的几十个名字记住；可对于这样一个被自己直属主管悄悄「藏」起来的人，再勤奋的执行长靠肉眼也永远无法发现。

如果没有这套系统，我多半会在某个再平常不过的早上，收到一封措辞客气的辞职信，心里还嘀咕：这么个不声不响的人，走就走了吧。直到很久以后才隐约听说，我失去的是全公司最好、也最肯带人的工程师之一。留下这位工程师，我只解决了一半的问题，解决另一半问题同样重要：处理那位把人才「藏」起来的团队领导人，后来他离开了公司。

摘自天下文化《AI未来已来：变革巨浪中的CEO、企业、个人转型战略》

作者：李开复

生于台湾，长于美国，以最高荣誉毕业于哥伦比亚大学，并于1988年获卡内基美隆大学电脑科学博士学位。曾任Google全球副总裁兼大中华区总裁，并在微软及苹果担任要职。现任零一万物创办人兼执行长、创新工场董事长。

曾担任美国百人会副会长、世界经济论坛第四次工业革命中心人工智慧委员会联席主席，同时也是香港城市大学荣誉博士、卡内基美隆大学荣誉商业管理博士，以及美国电气电子工程协会院士。于2013年获选为《时代》杂志全球百大影响力人物，2018年获《连线》杂志选为本世纪推动科技的全球25位标竿人物，2023年荣登《时代》杂志全球百大AI影响力人物。

是最受年轻人欢迎的创业家、青年导师与畅销书作家。著有《AI 2041》、《AI新世界》、《人工智慧来了》、《李开复给青年的12封信》、《我修的死亡学分》等书。